Interim Management, also ein „Management auf Zeit“, ist ein Modell, das immer häufiger von Unternehmen angefragt wird – gerade in Zeiten der Digitalisierung und der tiefgreifenden Umstrukturierung. Stellen Unternehmensberater einen Bedarf für Veränderung und Modernisierung fest, tun sie dies anhand von Analysen und Modellen. Auch begleiten sie Unternehmen mit Validierungsprozessen beim Wandel. Reichen aber die firmeneigenen, personellen Kapazitäten nicht aus, um den Change-Prozess alleine durchzuführen, oder fehlen ein Spezialist und dessen Umstrukturierungs-Know-how, ist der Interim Manager gefragt. Von einer fachlichen Kooperation zwischen Unternehmensberatung und Interim Manager von Anfang an profitieren alle. Die mehrfach mit Preisen ausgezeichneten Kooperationspartner Armin Iskander von der Unternehmensberatung Iskander Business Partner und der Interim Manager Peter Kuhle berichten von den Vorteilen einer Zusammenarbeit für die Kunden und sie selbst

Warum arbeiten Sie als Unternehmensberatung und als Interim Manager zusammen?

Armin Iskander (AI): Als IBP vor 15 Jahre den Trend für umsetzungsorientierte Beratung gestartet hat, haben wir genau analysiert, was Berater können bzw. nicht können und warum Projekte nicht umgesetzt werden. Gerade die stärksten analytischen Berater gehen oft in die Falle, kein Bauchgefühl für eine Problemlösung zu entwickeln. Daneben wird zu viel Wert auf die theoretisch beste Lösung gesetzt, anstatt auf die bestmöglich umsetzbare Lösung. Hier ergänzen sich daher Beratung und Interim Management.

Peter Kuhle (PK): Das klassische Beratungsfeld erstreckt sich auf Analysen, Umfragen, Geschäftsmodell-Entwicklung, strategisch analytisches Arbeiten und die Konzeptionierung. Viel häufiger als früher möchten Unternehmen heute auch deren Umsetzung in Auftrag geben, zum Beispiel, weil große Veränderungen für das Personal anstehen und diese kommuniziert werden müssen. Firmen brauchen daher häufiger Projektunterstützung: Wie führe ich die Neuerungen wirklich ein? Hier können Interim Manager von großem Nutzen sein: Wir kommen aus operativen Einheiten. Wir haben die Umsetzung solcher Änderungen bereits viele Male durchgeführt. Dabei arbeiten wir häufig eng mit Unternehmensberatungen zusammen und kennen deren Seite und Ansätze gut aus eigener Erfahrung.

 

Wie haben sich die Anforderungen seitens der Kunden gewandelt?

PK: Kunden müssen sich heute großen Transformationsprozessen wie der Digitalisierung stellen – und da besteht zunehmend der Wunsch, mit diesen großen Neuausrichtungen nicht allein gelassen zu werden. Anleitungen und Power Point Präsentationen allein reichen nicht mehr, da die Veränderungen komplexer sind und immer schneller vollzogen werden. Wenn also die vorgeschlagenen Änderungen nicht sehr simpel sind, wünschen sich Kunden professionelle Hilfe bei der Umsetzung – sie möchten also nicht mit den Ideen allein gelassen werden.

AI: Ich denke, dass es Kunden auch immer weniger wichtig ist, einen großen Markennamen für die Beratung zu verpflichten. Im Laufe der Beratung nimmt dessen Bedeutung immer mehr ab – dagegen gewinnt das konkrete Skillset des eingesetzten Beraters erheblich an Bedeutung. Hier zählt dann die konkrete, mehrjährige Projekterfahrung der Person mit dem Thema. Diese speziellen Fähigkeiten können auch Großberatungen nicht für alle Bereiche mit Festangestellten sicherstellen – große wie kleine Beratungen greifen da auf einen Stamm an Interim Managern zurück.

 

Wie hoch ist der Anteil an gemeinsamen Projekten bei Ihnen und was sind die Vorteile?

AI: IBP macht seit knapp 15 Jahren Projekte in diesem Umfeld und hat als Zielwert, 50 % der Umsätze mit Beratung und 50% mit Interim Management zu machen. Daher kennen wir die Schnittstelle wirklich gut. Ich vergleiche die Zusammenarbeit gerne mit einem Hybridmotor: Nur das perfekte Zusammenspiel beider Leistungsaggregate bringt einen Vorteil für den Kunden, nicht bloß die Optimierung der einzelnen Komponenten. Mit Peter Kuhle haben wir schon verschiedene gemeinsame Projekte erfolgreich gemeistert.

PK: Der Vorteil für ein Unternehmen besteht darin, dass es alles aus einer Hand bekommt. Wenn wir von Anfang an zusammen in ein Unternehmen reingehen, arbeitsteilig arbeiten – wir machen eine Strategie und setzen diese um – dann kommt eben nicht ein externer Interim Manager und sagt, „Naja, das müssen wir aber alles nochmal neu ausarbeiten und anders machen“. Ich denke, dass so ein besseres und schneller verfügbares Ergebnis zustande kommt.

 

Warum holen sich Kunden einen Interim Manager?

PK: Dafür gibt es verschiedene gute Gründe: Erstens: Eine Umsetzung wäre für die vorhandenen Manager on top zu ihrem normalen Aufgabenpensum nicht zu bewältigen – sie brauchen Unterstützung in Form von zusätzlichen Ressourcen auf einem hohen Niveau. Zweitens: Für Unternehmensmanager ist so ein Change-Prozess meist eine einmalige Sache, die sie in ihrer Laufbahn nicht so häufig durchführen. Interim Manager haben daher viel mehr Veränderungen hinter sich und eine viel größere Erfahrung mit sogenannten erfolgskritischen Phasen und komplexen Veränderungen. Drittens: Die Umsetzung der Neuerungen muss oft schnell gehen. Wenn die nötigen Skills im Unternehmen nicht vorhandenen sind, wird ein neuer Top Manager gesucht – der ist aber frühestens in einem halben Jahr verfügbar. Schnelligkeit der Verfügbarkeit im Bereich Beratung und Ausführung ist ein wesentliches Kriterium für die Stärke einer kombinierten Beratung und Interim Management.

Ein Vorteil eines Interim Manager stellen auch sein Alter und die Berufserfahrung dar: Ich bin eine gestandene Führungskraft, dem Unternehmen auch als Person zutrauen, für sie einen Change-Prozess zum Beispiel in dreistelliger Millionenhöhe durchzuführen. Damit würde ein junger Berater wahrscheinlich eher nicht betraut werden.

 

Braucht ein Interim Manager eine Beratungsfirma?

PK: Wenn man auf höchstem Level abliefern will, dann macht es Sinn, dass jeweils der Beste in seinem Bereich daran arbeitet und dann ist eine Kombination aus strategischer Beratung und operativer Umsetzung sicherlich ein Modell mit Zukunft. Voraussetzung ist, dass jeder sich in den anderen hinein versetzen kann, um auch auf einem hohen Niveau miteinander zu diskutieren. Jeder braucht ein gutes, starkes Fundament in seinem Wissensbereich, um mit dem anderen auf Augenhöhe arbeiten zu können.

AI: Die Führung und Karriereentwicklung von selbständigen Interim Managern unterscheidet sich erheblich von der Führung und Karriereentwicklung von Beratern. Der Versuch, klassische Unternehmensberater zu Umsetzern umzubauen und in das identische Geschäftsmodell zu drängen, funktioniert einfach nicht. Daher verfolgt IBP hier ein Hybridgeschäftsmodell, in dem beide Wege gangbar sind. Dabei stellt die Beratungsfirma sicher, dass ein Team geformt werden kann und ergänzt die Rollen des selbständigen Interim Managers. Weiterhin wünschen sich viele Unternehmen die Sicherheit einer größeren Firma: Wenn mal ein Interim Manager ausfällt, kann notfalls ein Kollege einspringen, der das Konzept schon kennt.

 

Herr Kuhle, handeln Sie immer nach dem Konzept der vorgeschalteten Beratung?

PK: Das ist unterschiedlich: Einmal war beispielsweise das Konzept einer Unternehmensberatung vorhanden und ich habe es umgesetzt. Allerdings musste ich es im Verlauf etwas justieren, weil wir gemerkt haben, dass das Konzept in der Praxis nur funktioniert, wenn wir es in ein paar Punkten verändern. Im Großen und Ganzen habe ich mich aber an das bestehende Konzept gehalten. Dann gibt es aber auch Fälle, da gibt es gar kein Konzept. Dann führe ich auch die Beratung und das Interim Management in einer Person durch. Allerdings gibt es auch Fälle, in denen nicht das nötig Know-how mitbringe: Wenn ein Kunde beispielsweise eine Datenbank-Expertise braucht, empfehle ich ihm, sich hier einen entsprechenden Berater ins Boot zu holen. Und das sage ich, obwohl ich selbstständig bin. Und so geht es wahrscheinlich auch einer Unternehmensberatung wie Iskander: Auch die können vieles, aber eben nicht jedes Projekt alleine umsetzen.

 

Was sind die Hauptfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit?

AI: Wir bieten dem Kunden den Vorteil, dass zwei Experten Hand in Hand arbeiten. Wir wollen einen Kunden gewinnen und bieten ihm das komplette Paket: Strategie und Umsetzung. Partnerschaftlich betrieben, können wir Kunden ein besseres Gefühl der Sicherheit geben. Wir bieten das Beste aus beiden Bereichen, denn pauschal gesagt, sind Berater die besseren Analysten und Interim Manager haben höhere Skills und mehr Erfahrung in der Praxis.

PK: Künftig kann unsere Zusammenarbeit noch mehr Fahrt aufnehmen. Beratungsfirmen müssen stärker in die Umsetzung gehen und da ist es wichtig, dass sie einen guten Pool, ein gutes Netzwerk an Interim Managern haben, die solche komplexen Projekte dann umsetzen. Ich kann mir auch vorstellen, dass wir die Erfahrungen des Interim Managers früher und intensiver in den Beratungsprojekten, zum Beispiel in der Konzeption, aufnehmen. Das ist ein Vorteil für alle.

AI: Ich denke, Kunden können enorm von unserer gemeinschaftlichen Erfahrung und Expertise profitieren. Sowohl Iskander Business Partner als auch Peter Kuhle wurden bereits mehrfach mit Awards ausgezeichnet – ein Beleg für die Qualität unserer Arbeit. Und auch das positive Kundenfeedback bestätigt die Qualität unserer Leistungen.

 

Peter Kuhle ist selbstständiger Interim Manager. Er ist Experte auf verschiedenen Fachgebieten, ist seit 15 Jahren vor allem in den Branchen Telekommunikation und ICT (Informationstechnologie) sowie damit vernetzten Branchen tätig und hat sich auf Vertriebs- und Service-Einheiten (Field Service und Sales) spezialisiert. Immer wieder ist er auch im Auftrag und in Kooperation mit der Unternehmensberatung Iskander Business Partner im Einsatz. Im November 2018 ist Peter Kuhle mit dem Preis „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ ausgezeichnet worden.

 

Armin Iskander ist Gründer und Geschäftsführer von Iskander Business Partner. Er gründete die Unternehmensberatung mit Fokus auf Wachstumsprojekten in den Bereichen Marketing, Vertrieb und CRM im Jahr 2005 und führt sie seitdem sehr erfolgreich. Acht Mal in den letzten zwei Jahren erhielt Iskander Business Partner (IBP) besondere Auszeichnungen: Darunter Hidden Champion, Wachstumschampion 2019 und zum zweiten Mal in Folge „TOP Arbeitgeber Mittelstand“.

Vor der Gründung von IBP war Armin Iskander vier Jahre lang Managing Partner für Deutschland bei Accelate Business Launch and Expansion GmbH, bei der Webmiles AG (heute eine Bertelsmann Tochter) und bei Roland Berger tätig. Armin Iskander hat Informatik und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Dortmund studiert. Seit 2013 ist er außerdem Aufsichtsratsmitglied bei Das Netz AG.

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